痛点一、过度服务之痛如何解决？
       几年前，笔者去一家服务非常好的LOCAL酒店参观学习，当时我们一行人去住了三天。这家酒店从接机开始，就会对接机员的解说词进行录音，以确保解说员把城市景点及酒店介绍丝毫不差的推荐给宾客。下榻酒店后，我的一个感觉就是酒店的服务的确不错，但外宾不是很多。当客人走到电梯，电梯门会提前打开；宾客的所有喜好都会在酒店的各个部门之间传递；酒店还会大力奖励每位得到宾客表扬的员工等。当然，对我们从业者来说，这些都是可以作为优质服务的经典案例来培训的。但在那住了三天之后，笔者却有种说不出的感觉，这种感觉有惊喜也有害怕。惊喜于你每天都在被“伺候”着，每天都会有你预见般的优质服务等着你；害怕于你每天都在被“监视”着，或许你的隐私都已经在这家酒店的员工之间流传着，这就比较让人没有安全感。举个例子，我们同行一位女同事的贴身衣物都被员工给手洗了，还留了字条，她感到很没安全感。三天的体验也揭开了为何在这个旅游城市的这家著名酒店外宾占比却不是很多的原因——过度的服务、刻意追求表扬的服务已经让宾客没有隐私、没有安全感。
       追求优质服务本无可厚非，也是各家酒店大力倡导的，但过度服务非常不可取，尤其是一些酒店将宾客的表扬信作为金钱奖励的唯一服务标准并明码标价，这是一种很可怕的行为，在这样的利益驱动下，部分员工会绞尽脑汁为客人提供感动服务，进而以期获得宾客的表扬。更多的情况下，如果把握不好，这些所谓的优质服务都可能以牺牲宾客的安全感和宾客隐私而获得的。这些表扬信也有可能是“胁迫”客人来完成的。所以，过度服务就是服务的一大痛点，对管理者而言，不这么做容易失去市场、缺乏竞争力，大力鼓励这么做，又容易走偏道。怎么办？适度为好，别刻意为之。提供发自内心的优质服务，经济杠杆奖励为目标的优质服务要懂的适度运用。

       痛点二、无视宾客需求，照搬照抄，遵循多做总没错的服务法则。
       同样的，笔者还是举个实例来说明。几年前，高星级酒店客房服务兴起留言条服务。所谓留言条服务就是指酒店会在夜床或其他时候给下榻客房客人留一张温馨的小纸条，上面一般都是当值的服务员手工书写，一般会告之客人天气变化注意身体、酒店为其特别准备了一些特殊的致意品之类温馨提示等。原本这是非常好的一种沟通方式，然而，当大多数高星级酒店都在写这种小纸条的时候，情况何效果就完全不一样了。更为糟糕的是，部分酒店照搬照抄，没有从根本上遵循为客人服务之心来做这件事。你可以看到这样的景象——一位客人住三天，天天收到小纸条，小纸条上天天告之他“出门要带伞，要注意穿衣服”，客人就会产生一种被“愚弄”的感觉。
互联网时代是信息快递时代，好的东西传播非常迅速，这样也为照搬照抄提供了很好的平台，创新的东西不被抄袭变的更加困难。服务是深达并根植宾客内心的过程，不是多做总没错的“自我臆断”，这个时代需要更多的创新服务和个性服务。无视宾客需求，多做总没错会给客人带来反感，让原本的个性服务不接地气，这就是敷衍服务，这就是表面文章。然，在实际的酒店管理中，不做差一点，做多也不行，的确也是痛点。
       痛点三、不能提供均衡服务，歧视服务不可取。
       这是个老问题，也是个新问题。老问题源于大家一直都在强调对待所有客人都必须一视同仁，也谈了几十年了。新问题在于在实际服务过程中它一直得不到有效解决，同时面临着更大的挑战。在酒店的接待中，VIP客人、在网络上发表意见的OTA和团购客人等很有可能受到优待，但一般的WALK-IN客人、协议客人、消费额低的客人可能会遭受某种“歧视”。作为业内人士，无论是否承认，这种现象每天都在发生。如果管理者不能有效引导，任其发展，一线员工则会“欺客”。业绩不好的情况下，我们更要对客一视同仁。当然，对于高消费、高标准的客人，酒店可以提供更高的服务标准，但对于一般客人，并不能因为消费低就“歧视”，也应当提供标准服务。
酒店行业的客源结构正在经历两大变革：一、从前几年的招商引资、公款、高消费转向大众消费、性价比消费。二、客源年龄层70后、80后、90后正在成为消费主力军，他（她）们是改革开放后成长起来的一代，大多受过很好的教育，公平意识深入人心，对服务要求很高。 所以，在这两大变革发生之后，“大众消费、公平、高性价比”这些关键词将是酒店管理者应该要更多思考的。追求高营收、高收益并没有错。痛点在于高收益、高营收与一般宾客的高期望之间的均衡关系。

      痛点四、重一线轻二线、重效益轻服务的管理思维。
      做企业、管企业的都知道，这几年中国最贵的莫过于人力成本。人力成本是企业一笔很大的负担，在这样的背景下，酒店想方设法在人力成本上下功夫，合编、整编、轮岗培训等都已经是常态化。一线是直接产生效益的部门、二线为一线提供保障。但是，由于经营的压力，很多酒店对一线倾斜过大，造成二线非常薄弱。二线的一些重要部门都已经由“连”变成“排”，有的酒店直接变成“班”了，加起来没几个人。没有安全就没有一切的安保部虽是二线，但非常重要。及时维修及时保养的工程部可能一年能为酒店节约几十万。适度的调整可以，但不可用力过大。效益为上是生存之道，但降低服务标准、过度不均衡并不是持续发展之道。
     市场是多变的。在逆境中，可持续发展更显珍贵。解决好一线和二线的平衡关系，解决好效益和高质量服务的辩证关系是一个课题。养树先养土，养树先养根，这就是酒店职业经理人的痛点。
     痛点五、建立起以宾客体验为主导的质检体系。
     传统的质检体系是以国家星级标准为主导的，这种质检体系的优势在于可以维持在星级标准所要求的标准上。同时，还可以顺利的通过国家星评。国家星评标准能不能全面反映出宾客的需求体验呢？ 笔者觉得这是不能的。现行的国家星评标准是2010版的，其中的部分条款已经不能跟上宾客体验的变化了。所以，在效益为先的市场要求下，必须尽快建立起以宾客体验为主的质检系统。举一个例子，每个高星级酒店都会有MOD（每日值班经理制度），大多数酒店MOD的职能都是一个传统质检员+大堂副理的角色。比如，每日处理宾客投诉、检查设备运行情况、检查卫生情况、检查人员工作状态等等，很少能够站在宾客的角度去体验本酒店的产品。如果MOD除了行使上述职责之外，能够像客人一样体验酒店的产品，试试菜肴口味是否满足目标宾客的需求、客房哪些地方还不够人性化、宾客为何对银行刷卡有很大意见、游泳馆水温为何总调整不好、WIFI缘何达不到宾客预期……。这些如果值班经理能让自己换一个角度，让自己成为一位客人去体验，就可以理解客人的报怨，也会与客人感同身受。
     改变总是不容易的，以宾客体验为主的质检体系需要收集客人体验的需求和建议，它不是现成的，实行起来的难度要比国家星评标准难多了。痛点在于做还是不做，你下多大的决心去做。

    痛点六、专项促销到底要不要？
    高星级酒店每年有很多专项促销，有很多都成了鸡肋，做这样的促销，挣不到钱，不做促销，不能有效填充营业额，不利于全年指标的达成。就拿高星级酒店每年的“三大件”说起吧。专项促销“三大件”——粽子、月饼和圣诞大餐。高星级酒店对于这三样是非常熟悉的，这两年，随着“八规六禁”及反腐的深入，真正的把这三样产品卖给一般客人的比例越来越小。那么，这样的专项促销产品都卖给谁了呢？大部分都卖给了酒店的各类供应商和合作单位。大家都知道，天下没有免费的午餐。供应商不是慈善机构，卖给他们的粽子、月饼及圣诞晚餐，终究还是会在给酒店的供货价格中体现出来。所以，羊毛出在羊身上。明知有毒不能食之，但却不能不为之，这就是行业的困惑。当然，这一两年来，有越来越多的酒店开始取消“三大件”的售卖了。
    专项促销到底做不做？做多少比较合适？这是酒店从业者需要思考的问题。因地制宜、因时制宜、因己制宜，综合权衡利弊，做出最好的决定。对于高星级酒店而言，这个痛点却依然存在。

    痛点七、帮工制度怎么做？
    在痛点四中，笔者已经提到关于酒店人力成本的问题，人力成本已经成为大多数中国企业的难题。最近一两年，行业开始兴起机器人热，但机器人到底能替代到什么程度？普及到什么程度？这是个无法回答的问题，机器人不能成为一些商家炒作的噱头。针对这样的市场情况，酒店宴会都会使用帮工制度。帮工人群可能是在校的兼职大学生，也可能是中介所的临时工。帮工者由于人员替换非常频繁，如何保证服务质量，其实是一个难题。仅仅依靠岗前的三十分钟或更多时间培训能解决问题吗？显然是做不到的。
用工荒的背景下，酒店已经到了“荒不择人”的地步。不用帮工，酒店人员不够；用了帮工，服务质量不可避免会受到影响，怎么办？这是个痛点。
    痛点八、酒店梯队人才断层危机，急需行业顶层设计。
    中国社会已经进入老龄化社会，社会适龄结构也在发生着深刻变化。90后、00后有意愿从事酒店的人数急剧减少，很多学酒店管理的专业人员转行意愿浓厚，行业危机已经来临。
如何从顶层进行行业设计？已经显得非常急迫。欣喜的是，这两天国务院颁布了促进旅游发展的若干建议。只有行业发展得到重视，并有一定的规划，才能促进酒店业的健康发展。在这个大的前提下，我们才可以开展良性竞争，增加企业收益，从而可以更好的提高在职员工的收入并扩大就业。所以，解决这个问题的根本出路在于各方力量一起努力，营造出一个好的竞争环境。但仍需时日，目前看来，近十年人才断层危机仍然会是酒店业的一大痛点。

    痛点九、网络预定代理商扼住了酒店的“咽喉”。
    互联网时代来临，随着手机端的快速发展，酒店正在处在一个非常尴尬的境地。一方面，OTA、团购等各大网站快速壮大，它们从酒店赚取大量的佣金；另一方面，酒店收益下降，效益不佳。酒店对于OTA和团购的依赖越来越大，有很多酒店已经被它们所“绑架”。网络预定代理商市场寡头重现，高度垄断市场趋势明显。举个例子说，OTA以“主推”、“独家代理”、“客房包量”等为诱饵，排挤竞争对手。酒店如若不从，生意会有影响，在其网站排名下降是自然的。酒店若与其合作进行独家代理或客房包量，则进入另一个死循环阶段。如某OTA包酒店3000间/夜客房，因为是包量，必然要拿低价。这样酒店进一步降低了客房价格。如果过一段时间，包量预定不理想，OTA则会找出很多理由，如客人偏好、价格偏高等，要求酒店进一步降价来吸引消费者。因为是排他选项，酒店不得不从。从此酒店就“不由自主”的走向了恶性循环。离不开OTA且依赖性越来越大，由于价格有价差，酒店自身的一部分客人也慢慢流失了。
    其实，这是市场中的一种流氓行为，但作为酒店方，为了完成营收目标，为了生存，在支付了数目不菲的佣金之后，还面临客源的流失之痛。这个行业问题已经引起了很多酒店集团的高度重视，并已经有所行动，但以OTA为代表的网络预订代理商深植市场多年，并有更为专业的网络运营经验，若想改变这一局面，尚需时日。目前来看，这是一个痛点。
    痛点十、业绩主导考核制之殇。

    中国酒店业的健康发展离不开三个群体，一个消费者、二是投资人、三是职业经理人。我重点说说职业经理人这个群体，曾何时，这是一个风光无限的群体，在中国酒店发展初期，生意不愁，人才不缺，管理酒店只需要主抓服务即可，好的服务加好的市口就意味着生意兴隆。然而，二十一世纪的今天，尤其是业绩主导考核制的背景下，职业经理人是一个压力巨大的群体。白猫黑猫理论在业内盛行，营收和利润是职业经理人价值的表现，但唯业绩定输赢则不可取！酒店管理要注重可持续发展，要关注团队建设，关注人才培养，体现酒店品牌价值，这些都需要职业经理人去统筹，这些也并不是短期内能通过营收能直接体现出来的。
对于很多投资方来说，“真金白银”作为衡量指标简单易行；对于行业来说，这是灾难。笔者在实际工作中也曾发现过这样的情况，为了能够完成营收目标，置设备保养、人才培养、价格体系等等于不顾，开展“破坏性”经营，特别是职业经理的合同年，这类情况更甚。如何制定一个合理且全面的职业经理人考核机制，这是一个课题。投资人无奈，职业经理人更无奈，这就是酒店业的一个痛点。
    中医说，“通则不痛，痛则不通”。如果把酒店产品、宾客体验比作“通”和“痛”的话，宾客“痛”则说明酒店产品不“通”。酒店“痛”则说明宾客体验通道不“通”。解决痛点的关键就是解决宾客体验和酒店产品的“痛”与“通”的问题。在管理过程中，解决好“通”和“痛”，需要各方力量，需要更多的反思和理解方可。
    诚然，知易行难。行业痛点还有很多，也很容易找到。痛点管理的难度在于你到底有多“痛”，这样的“痛”是否会触发反思？这样的“痛”是否“痛”到你愿意改变自我？这样的“痛”是否会让你看清改变的方向并鼓足勇气前行？若有“痛”不治，长“痛”下去，尤其在市场不好的情况下，可能会危机企业生存。与其那样，长痛不如短痛，下定决心，找准方向，根治它。怎么治？得看你自己。
    你怎么选？